Nachdem wir die Grundzüge und Notwendigkeiten wie auch operative Umsetzung aufgezeigt haben in Blog 1 & 2, möchten wir Ihnen den kreativen Entwicklungsprozess der Unternehmens-Strategie aufzeigen, was hilft, die systematischen Prozesse der Machbarkeitsprüfung zu verstehen. Mit einer einfachen Systematik und dem entsprechenden fachtechnischen Know-how lässt es sich besser applizieren, daher stellen wir wegweisende Parameter kurz nachfolgend vor.

Schaffen Sie sich Überblick der zu nutzenden Instrumente und verschiedenen, strategischen Ebenen. Hierzu können die aufgezeigten Tipps aus Praxis und notwendigen Instrumente leicht zur Hand genommen werden. Die Entwicklung der zukünftigen Unternehmens-Strategie basiert auf der Umfeld- wie Unternehmensanalyse und den gewonnenen Erkenntnissen, verknüpft mit Ihren Strategieansätzen.

Systematisches Vorgehen

In der Entwicklung der Strategie berücksichtigen wir 5 systematische Prozessschritte mit unterstellten Prozessfolgen. Dies bietet das Fundament – untermauert mit den Analysen und Auswertungen der ersten zwei Kapiteln – wie gewährt die Strategie-Varianten zu erstellen.

Hieraus leiten wir die Strategieansätze ab und deren Alternativen, welche anhand von geeigneten Kriterien es zu beurteilen gilt. Unter anderem immer den Fokus auf die Machbarkeit und deren Proof.

Die Strategieprozessschritte können wie folgt aufeinander abgestimmt und erarbeitet werden:

  • Grundstrategie – der Proof der bestehenden respektive neu entwickelten Grundstrategie gilt es klar zu definieren.
  • Marktstrategie – es gilt zu definieren, welche Geschäftsfelder ideal oder bereits angedacht sind.
  • Funktionsstrategie – die Funktionen im Einzelnen klar definieren respektive festlegen oder anpassen.
  • Alternativen – mittels einer Kreativitätstechnik kann man weitere strategische Optionen jederzeit erschliessen und daraus auch die Zusatzstrategie ableiten.
  • Bewertung – nach Bewertung der strategischen Varianten auf Basis von klaren Kriterien, lösen wir die Entscheidungen aus. Beachtet werden muss dabei auch, welche Teile der Wertschöpfungskette sind selbst abzudecken und was muss evtl. dazugekauft werden – also eine vertikale Integration mit Make or Buy! Leitet man davon die langfristigen Kooperationen und Netzwerke als Alternativen ab, müssen diese mit aufgebaut werden.

Es ist wichtig, dass diese Prozesse im Team erarbeitet werden (Verwaltungsrat, Geschäftsleitung und allenfalls Schlüsselfunktionen) und im Brainstorm in einen Output fliessen. Idealerweise bestimmt man hierfür einen Lead für die Gesamtverantwortung, was sowohl intern oder extern erfolgen kann.

Strategie-Ressourcen und deren Einsatz

Einer Ressourcenallokation kommt diesbezüglich eine grosse Bedeutung zu. Diese dient der Steuerung und klaren Abgrenzung, was wem und welchen Feldern zugewiesen werden kann. Wir unterscheiden hierzu nachfolgende Kategorien, wenn wir Unternehmen betrachten, die eine strikte «financial logic» verfolgen:

  1. Marktwachstum – die Geschäftsfelder müssen klar positioniert werden, unter dem Aspekt, entweder Marktanteile zu verteidigen oder wo man mittels Investitionen langfristig Marktanteile gewinnt.
  2. Top oder Flop – unterzieht man die Geschäftsfelder einer kritischen Betrachtung für klare Aussichts-Chancen, sieht man sehr schnell, was in eine Investitions- oder Desinvestitionsstrategie gehört.
  3. Problemzonen – wenn schwache Wettbewerbsstellungen gegeben sind, man die Felder trotzdem benötigt, muss eine verhaltene Desinvestitionsstrategie gefahren werden – was Nutzen und Chancen abzuwägen heisst.
  4. Cash-Cow – halten sich strategische Geschäftsfelder konstant, zwar mit niedrigem Marktwachstum, doch hohem Marktanteil, so gilt es Sorge zu tragen und dies auf niedriger Basis voll auszuschöpfen. Die Refinanzierung der anderweitigen Geschäftsfelder wird meist auch durch diese hohen Einnahmen garantiert!

Wir können nun die Kategorien klar positionieren und ableiten, wie die ideale Cashflow-Betrachtung zu sein hat. Auf Basis der Annahme von nicht-interdependenten Geschäftsfelder können Entscheidungen fixiert werden, die das Potenzial des Unternehmens ausreizen.

Auf der anderen Seite gibt es die Betrachtung von Unternehmen, die einer «synergic logic» folgen. Dies bedeutet, dass Business Units ineinander verflochten sind und erst im gemeinsamen Agieren das volle Potenzial erreichen können.

Durch die Parenting-Matrix werden zwei Perspektiven eingenommen, die mit den Eigenschaften des Unternehmens im Markt betrachtet werden müssen.

  1. Schlüsselfaktoren, die Basis für erfolgreiche Markteilnahme sind.
  2. Möglichkeiten, die das Unternehmen durch die Allokation von Ressourcen erreichen kann.

Bei einem hohen «Fit» zwischen Schlüsselfaktoren, Charakteristiken und Möglichkeiten, können Geschäftsfelder gemeinsam als gewinnbringend eingestuft werden. Es wird vermieden, dass isolierte Geschäftsfelder-Betrachtung stattfindet und ermöglicht eine optimale Abstimmung innerhalb des Geschäfts-Portfolios. Steigern sie die Kernkompetenzen und verstärken die Positionierung, dann resultiert dies in eine klare Akzeptanzerhöhung.