Das heutige Lizenzgeschäft basiert zwar noch auf der Basis von vor zwanzig Jahren, hat sich aber mit der Betreuung, den notwendigen Umsetzungsparametern und möglichen Partnerschaften komplett verändert.

Es gilt nicht mehr, dass einfach ein Name einer Marke auf ein anderweitiges Produkt gesetzt wird und der jeweilige Produzent somit einen Verkauf ankurbelt, nein, es gilt vielmehr der strategischen und holistischen Markenführung.

Vorab gilt es zu hinterfragen, was für Ziele werden mit einer Lizenzvergabe jeweils verfolgt? Sowohl seitens Lizenzgeber als auch Lizenznehmer! Denn je nach vorherrschender Zielsetzung ist die strategische Ausrichtung einer Lizenz ganz unterschiedlich – können sogar konfliktär sein, wenn es um (Marken)Ziele und Umsatz-/Gewinnziele geht.

Zielsetzungen seitens Lizenzgeber sind vor allem:

  • Markenschutz
  • Ausweitung / Verbreitung Zielgruppe (Kundengewinnung)
  • Stärkere Ausschöpfung / Absicherung der bisherigen Käufer (Kundenbindung)
  • Markenaktualisierung
  • Flächenfähigkeit des Sortiments
  • Internationalisierung
  • „Image“
  • PR-Effekte
  • Umsatz & Gewinn usw.

Der Lizenznehmer von seiner Seite verfolgt nachfolgende Ziele:

  • Umsatzwachstum
  • Verbundeffekte mit bisherigem Geschäft, Kostendegression
  • Absicherung, Krisenbewältigung
  • Sortimentsabrundung
  • Highlight
  • PR
  • Neues Geschäftsfeld
  • Gründung oder start-up usw.

 

Daher gilt es klare Voraussetzungen zu schaffen, die sowohl Lizenzgeber als -nehmer gemeinsam abstecken und im Vorfeld definieren. Denn zwischen Brand Management und Vertrieb besteht meist ein fortwährendes Dilemma zur Umsetzungs-Anforderung.

Sieht die Vertriebsseite hauptsächlich das Wachstum und den Umsatz – was ja problemlos gesteigert werden könnte, wenn man günstigere Preislagen oder anderweitige Vertriebskanäle bedient – so beruht man im Brand Management auf Markenpositionierung – also möglichst puristisch und eng geführt, weil dies am einfachsten und transparentesten ist. Langfristig kann nur die Geschäftsleitung diese Konflikte lösen und den Gewinn maximieren. Insbesondere geht es um die Verteilung der (fixen) Kosten von Markenführung sowie die langfristige Umsatzerzielung.

FAZIT: Das Lizenzmanagement muss solche Konflikte souverän lösen!

Wie man Lizenzen betreibt, ist dementsprechend von eng bis locker ganz unterschiedlichen Philosophien unterstellt.

Als wichtiger Grundsatz gilt: Jede Marke muss im Lizenzgeschäft den gleichen Ansatz verfolgen, den sie auch im Kerngeschäft anwendet bei Produktkompetenz, Design / Stilrichtung & Tonalität, Positionierung wie Reason Why, Kommunikation & Schlüsselreize, Vertriebskanäle und selbstverständlich der preislichen Positionierung, also Preislage.

Da die zur Verfügung stehenden Vertriebskanäle ein entscheidender Faktor für die Positionierung der Marke spielen, muss man auf das Wissen über die Handelsstrukturen in der Tiefe bestehen. Denn Aufbau benötigt sehr viel Zeit und kostet Geld. Je enger und strenger eine Markenphilosophie verwirklicht wird, umso höher siedelt sich auch die Marke an. Durch die unterschiedlichen Handelsstrukturen – qualifizierten Fachhandel (kleinflächig) oder Multibrand Stores – leitet das Brand Management die notwendigen Parameter ab.

Wann muss es eher eng geführt sein?

Vor allem dann, wenn ein durchgängiges Produktdesign / Styling bzw. ein einheitlicher Look verfolgt wird. Dies gilt bei gemeinsamer Präsentation auf der gleichen Fläche bzw. wenn das Produkt kombinierbar sein soll. Hier verfolgt man das strenge Qualitätsanforderungs-Prinzip!

Was zeichnet ein enges bzw. lockeres Lizenzmanagement aus?

Bereits in der Organisationsform ist rasch wahrnehmbar, wie man sich für die Führung einer Lizenz entschieden hat. Je wichtiger und enger die Marke gesehen wird, um so eher wird in die Anzahl der Lizenzbetreuer investiert und das Involvement der Fachabteilungen des Lizenzgebers. In der Produktentwicklung kommt es oft dazu, dass sogar eigene Designvorgaben erfolgen bzw. selbst entwickelt werden. Die Vorgabe im Marketing ist Standard wie auch die Mittelverwendung und mit Vertrieb gilt es meist für die Distribution eine Freigabe einzuholen wie im dualen Verkaufssystem auch in Monolabel-Stores der Marke präsent zu sein. Diesbezüglich beteiligt sich ein Lizenzgeber auch an der Budget- und Massnahmenplanung und hält an klaren monatlichen Reportings fest. Qualitätskontrollen untermauern die Haltung und Sichtweise einer Marke und müssen stringent durchgezogen werden.

Je weniger Marke gesehen wird, um so lockerer die Haltung zur Lizenzverwaltung und -Abstimmung ist gegeben.

Integriertes Lizenzmanagement – ideale Ausgangslage

Wohl keine andere Lifestylemarke versteht dieses Geschäft besser als Ralph Lauren. Über Jahrzehnte entwickelte und baute man nicht nur die Marke souverän auf, sondern auch aus mit flankierenden Produkten. Diese wurden sehr eng gehalten und schlussendlich im Lizenzgeschäft klar definiert.

  1. Der Lizenzgeber übernimmt das komplette Marketing für alle Produktsegmente. Hierfür zahlen die Lizenznehmer eine Marketing-Fee, welche durch weit höhere Mittel seitens PRL entsprechend positioniert und gezielt ausgegeben werden.
  2. PRL involviert sich im Produktdesign des Lizenznehmers in der Tiefe. Es gelten teils separate Design-Verträge, die gesondert vergütet werden (Design Royalty) und liefert sämtliche Designs wie Urheberrechte, wird respektive bleibt hiermit auch Eigentümer.
  3. Segmente wie Home & Living übernimmt PRL in Eigenregie, was Verkauf und Vertrieb anbelangt. Hier besteht nur eine Fertigungs-, Lagerungs- und Lieferzuständigkeit seitens Lizenznehmer.
  4. 55% der Lizenzeinnahmen werden reinvestiert (beinhaltet Design und Advertising Fees), damit verbleibt immer noch eine beachtliche Umsatzrendite auf den Lizenzumsätzen, bei geringem Kapitaleinsatz.

Eine unternehmerische Selbständigkeit der Lizenznehmer ist somit weitestgehend reduziert und die enge Führung gegeben.

Diese Tendenz hat vor allem im hochwertigen Lifestylebereich zugenommen und führt immer mehr dazu, dass Lizenznehmer so abhängig werden, dass ab einer gewissen Grössenordnung überlegt wird, eine Übernahme der Produktion anzupeilen. Mittlerweilen gilt dies für die gesamte Produktwertschöpfungskette und noble Häuser „buhlen“ sich um die Herzstellungsstätten. Die Möglichkeiten von konsolidierten Systemen, Steuergerüsten und mehr fördern dies wie lassen den Gewinn ideal zuweisen und steuern.