Unternehmensstrategie Part 4 – Der Umsetzungsplan

Den Aufbau einer klaren Strategie für Ihr Unternehmen haben wir in den ersten 3 Blogs bereits ausführlich beschrieben. Nun gilt es die klare Ableitung auf die Unternehmensbereiche wie Mitarbeitenden im Unternehmen zu formulieren und gemeinsam anzugehen. Sobald dies verständlich auf allen Ebenen vorgegeben wird, kann der Beitrag seitens Mitarbeitenden verstanden und nachvollzogen werden. Nun kommt das Leben – nicht nur vorleben, sondern Leben einhauchen und daraus resultierend der Output! Klare Kommunikation ist Voraussetzung dessen und ein ständiger Austausch notwendig, was teils auch für Weiter- und Ausbildung der Mitarbeitenden unerlässlich ist.

Wichtig ist zu beachten, dass im Businessplan die Auswirkungen festgehalten werden, denn damit kann der Umsetzungsplan auf die unteren Bereiche wie Abteilungen und Mitarbeitenden abgeleitet werden. Wir bewirken, dass jeder im Unternehmen seinen Beitrag der Umsetzung versteht und klar ist. Strategisch ist zwar alles von oben vorgegeben, aber operativ muss es in allen Ebenen ineinandergreifen, gelebt und vollbracht werden.

Diesen Prozess – also die Strategieentwicklung und deren -überarbeitung gehören zum jährlichen Bestandteil von Führungs- und Planungsarbeiten im Unternehmen. Und weiter im täglichen Dialog und Austausch, was auch Teil der Teammeetings sein kann, können potenzielle Chancen und Gefahren aufgedeckt, darauf reagiert und positive Ableitungen erwartet werden.

Strategische Führung mit abgestecktem Bezugsrahmen

Hier gilt es für die Mitarbeitenden Zielvereinbarungen zu treffen, welche aus der Jahresplanung mit seinem Budget resultieren und für den Strategieumsetzungsplan zu verknüpfen sind – nur so kann es seitens der Mitarbeitenden auch vorangetrieben werden, steckt eine Motivation dahinter und sind die Parameter klar definiert.

Das Zielvereinbarungsformular (MbO – Management by Objectives) beinhaltet neben den qualitativen auch die quantitativen Ziele, welche es vorzugeben gilt und jeweils nach Gewichtung des Zielerreichungsgrad zu umschreiben sind. Die Messbarkeit ist Voraussetzung, bringt klare Ansprüche hervor, die auch realistisch sind und auf Termine abgestimmt. Also SMART-Ziele, was spezifisch, messbar, anspruchsvoll, realistisch und terminiert abdeckt. Besprochen werden diese Vorgaben je nach Unternehmen 2x pro Jahr, denn idealerweise ist es an ein Leistungsanreiz gekoppelt in Abhängigkeit zur Zielerreichung. Dies erhöht den Output wie die gemeinsam voran zu treibende Strategieerreichung.

Der vorgegebene Bezugsrahmen ist hier in nachfolgende Bereiche zu unterteilen und auf jeweilige Beteiligte anzupassen:

• Normative Führung – hier sind vor allem die Leitsätze und Werte zu definieren und betrifft mehrheitlich die Aktionäre und Verwaltungsräte. Die Fragen wohin, warum und wozu decken dann die Vision, Mission, Werte und das Leitbild ab.
• Strategische Führung – hierunter fallen die strategischen Ziele, Umsetzung und Taktik, was es durch den Verwaltungsrat und die Geschäftsführung mit Kader abzudecken gilt. Was, womit und wie soll die Grundstrategie, Markt- und Funktionsstrategie im Strategieumsetzungsplan verankert und umgesetzt werden. Der Businessplan ist die schlussendliche Ausarbeitung der herunter gebrochenen Strategieplanung.
• Operative Führung – hier fallen die Ausführung und Tätigkeiten für die Geschäftsführung, dass Kader und die Mitarbeitenden an. Das wer, wann und wo endet in den klar zu definierenden Zielvereinbarungen.

Wir messen diesem Instrumentarium, des Zielerreichungsprozesses eine hohe Bedeutung bei, denn Mitarbeitende arbeiten wirksamer, wenn sie ihre Ziele, die sie erreichen müssen, auch verstehen und sich damit identifizieren können. Schlussendlich ist die Leistung spürbar, wenn es die exakten Bedürfnisse des Unternehmens und damit der Strategie trifft, wie auf die Mitarbeitenden ausgerichtet wird. Daher gilt ein regelmässiger informativer Austausch (die Rückmeldung) über die Ergebnisse deren Aktivitäten als wichtiger Ansatz und gleichzeitig eine Zwischenkontrolle. Der damit verbundene Dialog und die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden ist enorm wichtig wie motivierend. Unterstützung seitens des Vorgesetzten muss tadellos funktionieren und führt umgekehrt auch in absolute Arbeitszufriedenheit. Bemühungen können so belohnt wie gefördert werden und klare Basis von Laufbahn-Entwicklung aufweisen, was wiederum intern höher liegende Positionen abdecken lässt, wenn das Potenzial gegeben ist.

In all diesen Tools steckt aber auch das Element der Freiraumgestaltung. Geben wir den Mitarbeitenden die möglichen Ressourcen mit offenem Gestaltungsspielraum, so bewirkt es positive Zielerfüllungslust, es motiviert und die Ziele werden schneller wie besser erreicht!

Zielvereinbarungs-Tools

Aus den Zielvorgaben ziehen wir die relevanten Ziele für die Zielvereinbarung mit den Mitarbeitenden, welche 2x jährlich eingehend besprochen und dazwischen mit Kontrollgesprächen auf Massnahmen und Aktivitäten abgestimmt werden. Der Abgleich ist fundiert zu belegen und hilft, bei Kursablenkung, die richtige Spur wieder aufzunehmen.
Bei der Beurteilung von den erledigten Arbeiten sind die klar definierten Ziele und verständlichen Zielumschreibungen die Basis. Wir unterscheiden daher zwei Zielarten:

• Quantitative Ziele – dies beinhaltet vor allem den Geldwert, die Menge und Termine, welche einzuhalten respektive zu erbringen sind. Quantitative Ziele haben den Vorteil der Eindeutigkeit, welche insbesondere auch die Überprüfung der Erreichung erleichtert.
• Qualitative Ziele – dies beinhaltet das Verhalten, die Arbeitsweise und deren Qualität. Qualitative Ziele sind nach Beurteilung zu bewerten und gilt daher in der Umschreibung möglichst präzise festgehalten zu werden, da die einheitliche Auffassung darüber bestehen muss. Hierzu gibt es drei Zielarten, welche sind:
  • Leistungsziele – dient der Beschreibung von angestrebten Endergebnissen bezüglich Qualität und Quantität
  • Verhaltensziele – dient der Beschreibung von angestrebten Verhaltensweisen über Zuverlässigkeit, Sorgfalt, Verhalten und Umgang
  • Führungsziele – dient der Beschreibung von Führungseigenschaften wie Planen, Delegieren, Entscheiden, Informieren usw.

Nur mit klaren Formulierungen wie gegenseitigem Verständnis lässt sich die gewünschte Wirkung auslösen. Je klarer die Ziele definiert sind, umso geringer sind Missverständnisse für die Messbarkeit des Zielerreichungsgrads gegeben.

Zielvereinbarungs-Dialog

Für die Strategieumsetzung ist das Zielvereinbarungsgespräch, also der stetige Dialog über die Zusammenarbeit, das wesentliche Instrument und schlussendlich der Erfolgsfaktor. Hier sind Offenheit, Ehrlichkeit, Veränderungsbereitschaft, Transparenz wie auch eine klare Kommunikation gefordert.
Wie bereiten wir uns respektive sich der Mitarbeitende darauf vor? Was ist die optimale Voraussetzung für die Vorbereitung? Einige Denkanstösse gehen in folgende Richtung:

• Mitarbeitende – Beitragsüberprüfung zur Erreichung der Ziele, festlegen jährlicher zu erreichender, spezifischer Ziele und individuelle Ziele sowie die notwendige Unterstützungsform
• Vorgesetzte – Beitragsüberprüfung zu Zielerreichung der Organisaton9seinheit, Definierung spezifisch zu erreichender Ziele für das kommende Jahr und seines eigenen Beitrags zur Unterstützung des Mitarbeitenden sowie die Art dessen

Nur mit ausreichend Zeit, gut erstellten Rahmenbedingungen wie klaren Vereinbarungspunkten, führen solche Gespräche zum Erfolg. Jegliche Persönlichkeit gilt es zu respektieren und die dafür notwendige Wertschätzung entgegenzubringen – die positive Atmosphäre lenkt den kooperativen und erfolgreichen Zielvereinbarungs-Prozess.